Oleh: Dr. Nor Azimah Kamaruddin
APABILA harga minyak dunia melonjak melepasi paras US$100 setong, persoalan utama yang patut bermain di fikiran kita bukan lagi sekadar berapa mahal petrol yang perlu dibayar di stesen minyak. Persoalan yang jauh lebih penting ialah: sejauh manakah perniagaan di Malaysia mampu bertahan sekiranya rantaian bekalan global sekali lagi terganggu?
Pasaran tenaga antarabangsa kini menghantar isyarat amaran yang jelas kepada sektor perniagaan. Harga minyak mentah Brent kembali melepasi US$100 setong susulan ketegangan geopolitik dan gangguan terhadap infrastruktur tenaga serta laluan perkapalan utama dunia. Pada penghujung minggu lalu, Brent ditutup sekitar US$104.61 setong, dengan kenaikan mingguan hampir sembilan peratus.
Bagi pengguna, kesannya paling mudah dilihat melalui harga bahan api. Namun bagi dunia perniagaan, kesannya bergerak jauh lebih dalam. Kenaikan harga minyak boleh meningkatkan kos pengangkutan, logistik dan penghantaran, selain memberi tekanan kepada harga bahan mentah.
Akhirnya, kos tersebut sama ada perlu diserap oleh syarikat atau dipindahkan kepada pengguna. Justeru, isu harga minyak tidak seharusnya dilihat hanya sebagai isu tenaga, tetapi sebagai ujian terhadap daya tahan dan kelangsungan perniagaan.
Kos murah tidak semestinya risiko rendah
Selama bertahun-tahun, banyak syarikat membina strategi perniagaan berdasarkan prinsip kecekapan kos mendapatkan pembekal yang menawarkan harga paling rendah, meminimumkan inventori dan menggunakan sistem just-in-time (JIT). Strategi ini sememangnya berkesan apabila persekitaran perniagaan stabil kerana syarikat dapat mengurangkan kos penyimpanan dan meningkatkan kecekapan operasi.
Namun, apabila dunia berdepan konflik geopolitik, gangguan laluan perdagangan dan ketidaktentuan harga tenaga, strategi yang paling murah tidak semestinya menjadi strategi yang paling selamat. Bayangkan sebuah syarikat Malaysia yang bergantung sepenuhnya kepada satu pembekal luar negara untuk komponen penting.
Selagi penghantaran berjalan lancar, model tersebut kelihatan sangat cekap. Namun, apabila laluan perdagangan terganggu, syarikat bukan sahaja berdepan kenaikan kos penghantaran, malah mungkin terpaksa menghentikan pengeluaran,
menangguhkan pesanan pelanggan dan menanggung tekanan terhadap aliran tunai.
Dalam keadaan sedemikian, penjimatan kos yang diperoleh sebelum ini boleh bertukar menjadi kerugian yang jauh lebih besar. Justeru, komuniti perniagaan perlu mula melihat kecekapan daripada perspektif yang lebih luas: kos yang rendah tidak semestinya membawa risiko yang rendah.
Perkara yang sama berlaku dalam pengurusan inventori. Menyimpan stok terlalu banyak sememangnya meningkatkan kos, tetapi inventori yang terlalu minimum pula boleh menjadikan syarikat sangat terdedah apabila berlaku gangguan. Oleh itu, syarikat perlu mengenal pasti bahan atau komponen yang kritikal kepada operasi dan menyediakan buffer yang bersesuaian.
Inilah asas kepada supply chain resilience (daya tahan rantaian bekalan) bukan menghapuskan risiko sepenuhnya, tetapi memastikan syarikat mempunyai pilihan apabila risiko benar-benar berlaku.
PKS perlu beralih daripada reaktif kepada proaktif
Cabaran ini menjadi lebih besar bagi perusahaan kecil dan sederhana (PKS), yang merupakan tulang belakang ekonomi Malaysia. Berbanding syarikat multinasional, PKS lazimnya mempunyai sumber kewangan, tenaga kerja dan kuasa rundingan yang lebih terhad. Jika sebuah PKS bergantung kepada satu pembekal dan penghantaran terganggu selama beberapa
minggu, kesannya boleh menjadi serius.
Pengeluaran mungkin terhenti, pesanan pelanggan tertangguh dan aliran tunai terjejas. Dalam keadaan margin keuntungan yang kecil, peningkatan kos yang berpanjangan boleh mengancam kelangsungan operasi.
Oleh itu, langkah pertama yang praktikal ialah mengurangkan kebergantungan kepada satu sumber bagi barangan atau komponen yang kritikal. Pembekal kedua dan ketiga tidak semestinya digunakan setiap masa, tetapi hubungan perlu dibina sebelum krisis berlaku.
Pada masa yang sama, teknologi dan analisis data boleh membantu syarikat memantau inventori, status penghantaran, perubahan harga bahan mentah dan prestasi pembekal. Maklumat yang lebih pantas membolehkan pengurusan mengenal pasti risiko lebih awal dan bertindak sebelum gangguan kecil berubah menjadi krisis besar.
Syarikat Malaysia juga perlu melihat ASEAN secara lebih strategik. ASEAN bukan sekadar pasaran eksport, tetapi berpotensi menjadi sebahagian daripada strategi diversifikasi rantaian bekalan. Jika sesebuah syarikat terlalu bergantung kepada satu negara atau satu laluan perdagangan, mencari sumber alternatif dalam rantau ini boleh mengurangkan risiko kebergantungan. Krisis di satu laluan perdagangan tidak semestinya bermakna seluruh rantau ASEAN akan terhenti pada masa yang sama.
Peranan kerajaan dan persoalan di bilik mesyuarat
Kerajaan pula mempunyai peranan penting untuk membantu perniagaan beralih daripada pendekatan reactive kepada proaktif. Sokongan dalam bentuk pembiayaan teknologi, transformasi digital, latihan pengurusan risiko dan pengukuhan jaringan perdagangan serantau boleh membantu PKS membina kapasiti yang lebih tahan lasak.
Dasar industri juga perlu melihat bukan sahaja berapa banyak Malaysia mengeksport, tetapi sejauh mana rantaian nilai yang menyokong eksport tersebut mampu bertahan apabila berlaku kejutan luaran. Malaysia sememangnya tidak mampu mengawal harga minyak dunia atau menentukan bila konflik geopolitik akan berlaku. Kita juga tidak mampu meramalkan bila laluan perdagangan antarabangsa akan terganggu.
Namun, kita mempunyai kuasa untuk menentukan sejauh mana perniagaan kita bersedia menghadapinya. Mungkin sudah tiba masanya bilik mesyuarat syarikat mengubah soalan daripada sekadar, “Bagaimana kita boleh mengurangkan kos operasi?” kepada soalan yang lebih strategik: “Berapa lama syarikat kita mampu bertahan jika pembekal utama gagal menghantar barangan selama 30 hari?” dan “Apakah pilihan yang kita ada sekiranya laluan utama
terputus?”.
Jawapan kepada soalan-soalan tersebut mungkin lebih bernilai daripada sekadar mendapatkan pembekal yang menawarkan harga paling murah. Dalam dunia perniagaan antarabangsa yang semakin tidak menentu, daya saing bukan lagi sekadar kemampuan menghasilkan produk pada kos terendah. Daya saing ialah kemampuan untuk terus bergerak apabila dunia di
sekeliling kita tidak lagi bergerak seperti biasa.
Harga minyak mungkin turun semula pada masa hadapan. Namun, ketidaktentuan global tidak akan hilang. Bagi perniagaan Malaysia, membina rantaian bekalan yang tahan lasak bukan lagi sekadar pilihan tambahan. Ia adalah strategi teras untuk terus hidup, kekal berdaya saing dan bersedia menghadapi kejutan seterusnya.
Penulis adalah Pensyarah Kanan Perniagaan Antarabangsa, Fakulti Perniagaan dan Komunikasi, Universiti Malaysia Perlis.
